Posture de manager : et si votre rang faisait taire votre équipe ?

Par Malorie Métral, coach professionnelle – Ascensionnelle

En réunion, la décision est validée, chacun hoche la tête… et rien ne bouge ensuite. Ceux qui avaient des réserves ne les ont pas dites. Ce silence ne tient pas toujours à un manque d’envie : il tient souvent à ce que chacun pèse, ou croit peser, dans l’équipe. C’est ce que l’on appelle le rang. Nous avons déjà vu comment faire tenir une décision face à son écosystème : le rang en est l’une des forces les moins visibles.

Prenons un directeur de production reconnu de tous, dont les résultats sont salués par la direction. Entre les anciens de l’atelier et les nouveaux arrivés, la transversalité ne prend pas. On parle de « conflit de générations ». Je crois qu’on pose le mauvais diagnostic. Sa légitimité de manager n’est pas en cause : ce qui change tout, c’est sa posture, c’est-à-dire l’usage qu’il fait de son rang.

Un conflit de générations… ou autre chose ?

Les étiquettes générationnelles sont commodes : les anciens seraient attachés à l’autorité et à l’effort, les plus jeunes à la liberté et au sens. Mais au sein d’une même tranche d’âge, les profils varient énormément : l’âge seul explique rarement un comportement.

La génération agit plutôt comme un révélateur : elle met en lumière des écarts de poids dans la parole, des manières différentes d’être légitime dans une équipe. C’est là que la notion de rang devient utile.

Le rang : ce qui donne du poids à votre parole

Le rang est un concept central du Process Work, approche développée par le psychologue Arnold Mindell. Il désigne l’ensemble des avantages, visibles ou non, qui donnent du poids à ce que l’on dit et fait dans un groupe.

Il ne se limite pas au titre. L’ancienneté, l’expertise de terrain, le diplôme, la maîtrise des outils, l’aisance à prendre la parole, la proximité avec la direction, ou même la possibilité de partir ailleurs facilement en font partie. Chacun en cumule plusieurs, qui varient selon la situation.

Deux caractéristiques le rendent difficile à manier :

• Celui qui a un rang élevé le voit rarement. Il a simplement l’impression d’être « normal ».
• Celui qui a un rang plus faible le ressent fortement, et ajuste en silence ce qu’il ose dire. C’est souvent ce silence que l’on interprète à tort. Dans un article précédent sur le sens critique, un manager concluait qu’un collaborateur n’était pas un bon joueur d’équipe parce qu’il ne parlait jamais en réunion. Et si ce silence parlait de rang ?

Dans un atelier de production, qui a quel rang ?

Imaginons un service de production qui mêle plusieurs profils :

• Les anciens ont l’ancienneté et le savoir-faire concret, souvent un lien affectif fort à l’atelier.
• Les plus jeunes, arrivés ces dernières années, ont la formation, d’autres outils et d’autres attentes, et un rapport de force réel sur le marché du travail : ils peuvent partir.
• L’encadrement intermédiaire détient un rang formel, mais se situe entre deux mondes.
• Le directeur, lui, cumule presque tout : le poste, l’histoire dans l’entreprise, l’expertise, la reconnaissance de la direction.

Chacun détient donc du rang, mais pas le même. Et c’est ce déséquilibre, rarement nommé, qui fabrique les malentendus qu’on attribue à l’âge.

Premier cas : quand le rang d’un directeur occupe tout l’espace

J’accompagne en coaching individuel un directeur de production, issu du terrain, dans la cinquantaine. Il connaît son métier mieux que personne. Au début de notre travail, il se tenait en chef d’orchestre : très présent dans l’opérationnel, directif, parfois confrontant. Il était, sans mauvaise intention, le sachant.

Cette posture avait une logique : elle avait fait sa réussite. Mais elle laissait peu de place aux autres. Les plus jeunes se taisaient en grimaçant ou contournaient. Les anciens s’alignaient, « comme toujours ». Son rang remplissait tout l’espace.

Le travail a consisté à changer, non pas son rang, mais l’usage qu’il en fait. Passer du sachant qui détient la réponse au leader qui pose les bonnes questions et fait avancer l’équipe sans faire à sa place. Il a appris à déléguer, à lâcher prise, à prendre de la hauteur, à donner du sens au travail, et à entendre d’autres représentations du travail, comme l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ou la qualité de l’ambiance.

Des gestes simples, tenus dans la durée, ont consolidé ce changement : des réunions régulières avec ses chefs d’équipe, des entretiens individuels. La direction constate une communication interne plus fluide et une efficacité accrue dans la production.

Ce qui reste en chantier : la gestion du stress. Sous pression, le retour en arrière peut gommer les efforts accomplis. Le travail se poursuit : se donner un temps d’observation et d’analyse avant d’agir, s’accorder des respirations, soigner sa communication sans jugement, rester factuel et objectif.

Second cas : poser le rang dès la première minute

J’ai récemment animé une formation, « Adapter son management à son équipe », qui abordait la communication avec le DISC, les rituels managériaux et, le second jour, le management intergénérationnel. Elle réunissait des managers de trois niveaux hiérarchiques d’une même entreprise, dont un membre du CODIR.

J’ai ouvert la session par un cadrage : « Cette formation réunit des managers de trois niveaux hiérarchiques. Pour que nous soyons tous à l’aise, je vous propose, si vous êtes d’accord, de laisser vos titres à l’extérieur de la salle, afin de ne laisser s’exprimer que la richesse de vos personnalités. Qu’en dîtes-vous ? »

Ce qui s’est passé ensuite m’a frappée. Au fil des échanges, les participants sont devenus de simples stagiaires, de même niveau. Chacun recevait un retour personnalisé, en voyait la valeur, et en redemandait. La parole s’est libérée quand ils ont commencé à partager leurs difficultés et leurs vulnérabilités devant les autres, dans un climat de sécurité réel.

Le manager de rang le plus bas a eu besoin de plus de temps pour s’exprimer devant sa direction. Cela n’a rien d’étonnant : s’exposer n’a pas le même coût selon la place que l’on occupe.

À la fin, le membre du CODIR a qualifié la formation de « très enrichissante », et une manager m’a confié, en aparté, que ce cadrage initial était pour elle le secret de la réussite de ces deux jours.

Ce que ces deux cas ont en commun

Dans les deux situations, le rang n’a pas disparu. Un titre ne se laisse pas vraiment à la porte, et personne ne devient anonyme du jour au lendemain.

Ce qui a changé, c’est qu’il a été rendu visible et discutable. Le directeur a appris à voir le sien et à en changer l’usage. Dans la salle, le cadrage l’a nommé et a proposé à chacun, avec son accord, de s’en détacher le temps de la formation. La formule « si vous êtes d’accord » compte autant que le reste : c’est une invitation, pas une injonction.

Un rang que l’on ne voit pas gouverne l’équipe à notre place. Un rang que l’on nomme redevient un outil.

Trois questions à vous poser

1. De quel rang suis-je porteur, sans m’en rendre compte ? Ancienneté, expertise, titre, aisance à parler : qu’est-ce qui donne du poids à mes mots ?
2. Quel rôle mon équipe m’attribue-t-elle, et lequel est-ce que je m’attribue ? Sachant, arbitre, protecteur, chef d’orchestre : ces rôles sont-ils encore ceux dont mon équipe a besoin ?
3. Qu’est-ce qui ne peut pas se dire dans mon service, et à qui cela coûte-t-il le plus ?

Voir son rang, un travail sur soi

Prendre conscience de son rang demande de ralentir, d’écouter ce que l’on ne dit pas et d’accepter de se voir autrement que comme on se perçoit. C’est un travail sur soi, qui ne se décrète pas. C’est aussi ce qui rend possible un management où chaque génération trouve sa place, sans que personne ait besoin d’avoir raison à la place des autres.

Si ces questions résonnent avec ce que vous vivez dans votre entreprise, je serai heureuse d’en échanger avec vous. Vous pouvez aussi découvrir mon accompagnement en coaching professionnel.

Dansn cette série, à lire aussi : Sens critique en entreprise  et Pensée systémique : faire tenir une décision de dirigeant.