Décision prise, et maintenant ? Comment la faire tenir face à votre écosystème

 

Dans le premier article de cette série, nous avons vu comment le dirigeant développe sa capacité à décider seul, avec justesse. Le travail est exigeant : distinguer les faits des interprétations, questionner ses certitudes, ralentir avant de trancher.

Mais une fois la décision posée, une autre épreuve commence. Elle ne dépend plus seulement de la qualité de votre raisonnement. Elle dépend de ce que votre écosystème en fait : équipe, marché, partenaires. Nous commencerons par le premier cercle, l’interne, car c’est là qu’une décision se joue en premier.

Beaucoup de dirigeants le découvrent à leurs dépens : une décision juste sur le papier peut échouer sur le terrain. Pas parce qu’elle était mauvaise, mais parce que le système dans lequel elle atterrit ne l’a pas absorbée.

Une décision n’est jamais seule : elle entre dans un système

Une entreprise n’est pas une addition d’individus et de process. C’est un système vivant, avec ses équilibres, ses loyautés, ses habitudes, ses rôles tacites. Toute décision importante vient déplacer quelque chose dans cet équilibre : une place, un pouvoir, un repère, une manière de faire.

Et le système réagit. Il cherche à retrouver son équilibre, parfois en absorbant la décision, parfois en la contournant, parfois en la neutralisant. Ce que l’on appelle « résistance au changement » est le plus souvent une réaction logique du système, pas un manque de bonne volonté des personnes.

C’est le cœur de la pensée systémique : on ne regarde plus seulement la décision et celui qui la prend, mais les relations entre les éléments qu’elle touche.

Un cas concret : quand la fusion juridique ne suffit pas

J’ai accompagné une entreprise de services qui venait d’en racheter une autre. Sur le plan juridique, tout était réglé : les deux entités avaient fusionné. La décision stratégique était solide, cohérente avec le marché et portée par la direction.

Pourtant, sur le terrain, la fusion des hommes et des femmes s’est révélée très difficile, jusqu’à bloquer le comité de pilotage, l’instance censée faire avancer l’intégration.

Deux cultures, un cadre flou

Les deux structures venaient de deux mondes. L’une fonctionnait sur un mode plutôt pyramidal et individualiste, l’autre sur un mode plus collaboratif. Elles servaient leurs clients de façons différentes, et chacune avait des savoir-faire à apprendre de l’autre.

Sur le volet humain, le cadre manquait de netteté. Un flou s’était installé entre les personnes et entre les rôles, sans que personne ne l’ait voulu ni même ne le voie vraiment. Chacun cherchait sa place sans repères clairs. Les non-dits se sont accumulés et les relations se sont tendues, comme il arrive souvent quand un groupe cherche ses repères.

Changer de question : le regard de la pensée systémique

La question que se posent la plupart des dirigeants à ce stade est celle du premier niveau : « Comment convaincre mes équipes d’adhérer ? » Elle reste centrée sur la persuasion, comme si le problème venait d’un manque d’adhésion à corriger.

Le travail mené pendant six mois avec le copil a consisté à poser une autre question, celle du second niveau : « Qu’est-ce que cette décision vient bousculer dans le système, et que cherche-t-il à protéger ? »

Ce qui a changé : un collectif capable d’agir

Cette lecture a permis de remettre le copil en mouvement. Nous avons commencé par lui redonner du sens, une raison commune d’exister qui réunisse ses membres au-delà de leurs origines. La communication est devenue plus constructive.

Les participants sont devenus acteurs : chacun a pris à son tour l’animation du copil, et avec elle la responsabilité de faire vivre le collectif. L’assiduité a suivi, puis le copil a pu développer des projets, communiquer dessus et les faire avancer.

Quelques mois après la fin de l’accompagnement, le système a été mis à l’épreuve. Un imprévu est venu bousculer l’organisation : l’une des équipes s’est retrouvée, du jour au lendemain, sans son responsable habituel. Il a fallu, sans attendre, réorganiser le management de cette équipe. Le collectif, désormais plus uni et habitué à partager les responsabilités, a su s’organiser pour y répondre en autonomie. C’est sans doute la meilleure preuve que quelque chose avait changé : un collectif capable d’agir quand l’imprévu survient.

Ce déplacement du regard change tout. On cesse de chercher des responsables ou des résistants, et on regarde ce qui circule, ce qui est tu, ce qui est perdu.

Trois axes à regarder dans votre organisation avant d’annoncer

Une décision se joue d’abord à l’intérieur. Trois axes aident à voir comment elle va circuler.

Axe 1 : les places et les rôles. Chacun occupe une place qui dépasse son poste : un statut, une légitimité, une manière d’être reconnu. Une décision importante peut déplacer ces places : qui perd un périmètre, qui voit son expertise relativisée ? Dans notre cas, chaque équipe devait apprendre de l’autre, donc accepter de ne plus être la seule experte. Et lorsque les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement posés, chacun cherche sa place par lui-même, ce qui nourrit la tension. Le flou sur « qui fait quoi » est rarement voulu, mais le système en subit toujours les effets.

Axe 2 : les appartenances et les loyautés. Chaque collaborateur appartient à un groupe, avec une histoire, des façons de faire, une fierté. Demander de « devenir un seul ensemble », c’est aussi demander de renoncer en partie à ce à quoi l’on était fidèle. Quand ce renoncement n’est pas reconnu, il se transforme en résistance silencieuse : on applique la décision en apparence, mais on protège ce qui compte vraiment.

Axe 3 : les règles du jeu, écrites et non écrites. Chaque organisation fonctionne avec des règles officielles (process, organigramme, délégations) et des règles implicites : qui décide vraiment, comment on se dit les choses, ce qui se fait ou non. Elles ne se voient que lorsque deux cultures se rencontrent, l’une plus collaborative, l’autre plus pyramidale. Chaque équipe juge alors l’autre à l’aune de ses propres règles, et les non-dits s’accumulent.

Trois questions systémiques à vous poser

Avant d’annoncer une décision importante, prenez dix minutes pour répondre à ces trois questions :

• Qui va changer de place, et que gagne ou perd-il dans ce mouvement ?
• À quoi chacun est-il fidèle, et que lui demande-t-on d’abandonner ?
• Quelles règles non écrites cette décision vient-elle bousculer ?

Elles ne garantissent pas que la décision sera bien accueillie. Elles vous évitent d’être surpris par ce que vous auriez pu voir venir.

Faire tenir une décision, c’est aussi un travail sur soi

Dans le premier article, nous concluions que développer son sens critique demande de ralentir et de prendre conscience de ses propres filtres. Il en va de même ici. Lire un système demande de sortir de l’urgence, d’accepter que tout ne se maîtrise pas, et de regarder ce qui se joue au-delà de sa propre intention.

C’est difficile à faire seul, précisément parce que le dirigeant fait partie du système qu’il cherche à observer. Un regard extérieur, qu’il s’agisse d’un pair, d’un conseil ou d’un accompagnement, permet souvent de voir ce qui reste invisible de l’intérieur.

Une décision posée est un début. Ce qui la fera tenir, c’est la qualité du regard que vous portez sur ce qu’elle met en mouvement.

 

Vous vous reconnaissez dans cette difficulté à prendre du recul sur vos propres décisions ? Le coaching individuel permet précisément d’installer cet espace de questionnement, dans la durée.

Découvrez l’accompagnement proposé par Ascensionnelle